Этапы развития команды и четыре партии тимбилдинга

Катценбах и Смит в 1993 году предложили различение, которое до сих пор экономит компаниям много денег: рабочая группа и команда устроены по-разному. В рабочей группе каждый отвечает за свой участок, руководитель складывает результаты, и это совершенно нормальный способ работать. Командой люди становятся тогда, когда у них появляется общий результат, за который они отвечают вместе, и взаимная зависимость в работе.

Различение практическое, а не теоретическое. Тимбилдинг для рабочей группы — это в лучшем случае приятный день. Деньги в нём начинают работать только там, где людям действительно нужно договариваться, чтобы сделать работу.

Отдельный вопрос — форматы самих мероприятий: как устроены тренинги на сплочение коллектива и чем они отличаются от корпоративного мероприятия. Здесь речь о другом: о том, что должно измениться в команде, чтобы мероприятие имело смысл.

В 2009 году Клейн, Диасгранадос, Салас и их коллеги свели воедино 103 исследования тимбилдинга и разделили его на четыре составляющие. Вывод оказался неудобным для отрасли: самый заметный эффект дают постановка целей и прояснение ролей, а работа с отношениями — та самая, ради которой обычно и заказывают выезд, — влияет на результат слабее всего.

Это не значит, что отношения не важны. Это значит, что они не заменяют три остальные партии, а в одиночку не звучат.

Брюс Такман описал последовательность стадий в малых группах в 1965 году, а в 1977-м вместе с Мэри Энн Дженсен добавил пятую. Это самая известная модель развития команды, и пользоваться ей стоит как картой местности, а не как расписанием: команды проходят такты неравномерно, возвращаются назад при смене состава, а эмпирическая проверка самой последовательности даёт смешанные результаты.

Практическая польза модели в другом: она позволяет не принимать рабочий этап за катастрофу и подбирать вмешательство под такт.

Ричард Хэкман, изучавший команды сорок лет, пришёл к выводу, что успех команды определяется главным образом тем, как она устроена и что её окружает, а не тем, что с ней делают по ходу. Он назвал пять условий. Если их нет, самый удачный тимбилдинг держится несколько недель и расходится.

Право сказать, что что-то идёт не так

Эми Эдмондсон в 1999 году показала на больничных командах вещь, которая на первый взгляд выглядит ошибкой в данных: команды, которые лучше работали, сообщали о большем числе ошибок. Дело было не в том, что они ошибались чаще, — они могли об этом говорить. Это свойство она назвала психологической безопасностью: общая уверенность, что за неудобный вопрос или признание ошибки не накажут.

Проект Aristotle, в котором Google в 2015 году разобрал работу 180 своих команд, поставил психологическую безопасность на первое место из пяти факторов — впереди состава, квалификации и даже ясности целей. Проверить её в своей команде проще, чем кажется: посчитайте, сколько раз за последний месяц кто-то сказал на встрече, что не согласен с руководителем.

Сумма умных людей не даёт умную команду

Вулли и её коллеги в 2010 году обнаружили у групп собственный фактор результативности — он предсказывал успех в самых разных задачах. С средним и максимальным интеллектом участников он почти не был связан. Зато был связан с тремя вещами: с чувствительностью людей к состоянию собеседника, с равномерностью, с которой участники говорят, и с долей женщин в группе.

Вывод для практики прямой: если на ваших встречах говорят двое, а остальные молчат, проблема не в подборе людей.

Чего мероприятие не делает

Командное обучение устойчиво связано с ростом результативности — это показывает мета-анализ Саласа и коллег 2008 года. Но связь эта держится на том, что команда тренирует свою работу, а не на факте выезда. Верёвочный курс улучшает настроение в тот день; роли, цели и способ принимать решения он не меняет, если их не разбирали.